調査と統合を、切り離さずに設計する理由
労務デューデリジェンスの目的が「いくらのリスクがあるか」を確定させることだけであれば、 制度の運用実態まで踏み込んで記録する必要はありません。
しかし統合後に実際に解くことになる論点の多くは、調査の段階ですでに見えています。 制度の差異、処遇の実態、規則と運用の乖離。 簿外債務の算定には直接効かない一方で、統合の段階ではそのまま争点になるものです。
弊所では、調査と統合を切り離さずに設計します。PMIはDDとは別のご契約となりますが、DDで得た記録をそのまま引き継いでお受けします。
株式譲渡であれば、簿外債務は法人にそのまま残り、買い手が承継します。 事業譲渡であれば、労働契約は当然には承継されず、対象となる従業員一人ひとりの同意が必要になります。 会社分割であれば、労働契約承継法上の手続きが絡みます。
同じ「未払残業代のリスク」でも、スキームが違えば買い手にとっての意味が変わります。 調査の設計は、ここから始まります。
概算の把握で足りるのか、取引条件の交渉材料として使える精度が必要なのか。 目的に応じて、サンプル調査で全体を推計するか、全数調査で確定させるかを選べます。 全項目を均等に見るのではなく、目的とスキーム、対象企業の実情から、 深度をかける領域を絞り込みます。
労務DDの成果は、問題点の一覧ではありません。 発見した事項が、取引条件のどこに、どう反映されうるかまで整理して、 はじめて意思決定に使えます。
レポートは、算定の前提条件とレンジを明示した上で作成します。 財務DD・法務DDと並行して読まれることを想定し、 他の専門家が参照しやすい形式で整理します。
買収後に実際に困るのは、金額換算できるものよりも、 キーパーソンの離職や、統合時に表面化する制度の齟齬であることが少なくありません。
中小企業では、事業が特定の個人に依存している場合があります。 その人物の処遇が市場水準から離れているとき——高い場合も、低い場合も—— 統合後の制度に機械的に当てはめると、離職の引き金になります。 低い場合は書類上まったく問題がないため、資料の確認だけでは発見できません。
処遇の実態、評価運用の実情、就業規則と現場運用の乖離。 このあたりは、ヒアリングで補います。 役員へのヒアリングに留めるか、従業員まで対象を広げるかは、 案件の状況や対象企業の規模に応じてご提案します。
M&Aの成否は、クロージングではなく、その後に決まります。 統合作業の難所の多くは、デューデリジェンスの段階ですでに見えています。
賃金体系、手当の支給要件、休暇の付与日数、評価の運用実態—— 買い手と売り手でどこがどう違うかは、調査の時点で記録されています。 調査と統合を切り離さずにお受けしているのは、その記録をそのまま統合設計に使うためです。
社会保険・労働保険の適用関係、給与計算の締めと支給日、36協定の取扱い。 スキームによっては、クロージング当日から資格喪失・取得の処理が発生し、 給与計算の実務もその日から切り替わります。 ここは検討事項ではなく、期日のある作業です。
勤怠・休暇の運用、手当の支給要件、実務フローの統一。 二重の制度をいつまでも並走させると、現場に不公平感が蓄積します。 実務が回る範囲で、早い段階から揃えていきます。
賃金体系、評価制度、退職金。 統合後の制度に急いで機械的に当てはめると、不利益変更の問題になり、 現場の反発や、キーパーソンの離職につながることがあります。 就業規則の変更で対応するか、個別同意を取るか、経過措置を設けるか。 どの範囲に、どの順序で、どの時期に適用するかまで含めて設計します。
要点は、どこまでを早期に揃え、どこから時間をかけて寄せるかの線引きです。
制度がどう変わるのか、変わらないものは何か、いつから適用されるのか。 この説明が曖昧なまま進むと、離職や不信の火種になります。 制度設計と並行して、説明の内容と順序も設計します。
労務DDから継続してお受けする場合は、調査段階の記録をそのまま前提にできるため、 立ち上がりが早くなります。他社が実施したDDの結果を引き継ぐ形でも対応します。
料金は、調査範囲とヒアリングの深度によって変わります。
概算の把握を目的とするか、取引条件の交渉材料として使える精度が必要か。 役員へのヒアリングに留めるか、従業員まで対象を広げるか。 対象企業の規模や開示される資料の範囲によっても、必要な調査の深さは変わります。
目安となる料金は労務デューデリジェンスのページに掲載しています。 正式な見積もりは、案件の内容を伺ったうえでご提示します。
労務のことで気になることがあれば、
小さなことでも遠慮なくお問い合わせください。
お問い合わせから通常、翌営業日までにご連絡します